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SmartHR×メドレー×メルカリ急成長企業3社が語る企業の事業優位性を構築するコミュニケーション人材とは?【HR Knowledge CAMP 第一部・後編】

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強いプロダクトと新しいオペレーションを武器に急成長企業している3社を迎えました。労務管理のSaaSビジネスを急拡大させている株式会社SmartHRからは代表取締役の宮田氏、医療ベンチャーである株式会社メドレーからは執行役員の加藤氏、そして急成長の勢いで上場を遂げた株式会社メルカリの石黒氏のお三方。今最も勢いのある3社に採用のことだけでなく、今のビジネスの旬や、ビジネスにおいて大切なことなどを聞いていく、HR Knowledge CAMP 第一部・後編です。

【イベント実施日】
2018年7月3日(火)

【スピーカー】
株式会社SmartHR 代表取締役 CEO 宮田 昇始 氏
株式会社メドレー 執行役員 加藤 恭輔 氏
株式会社メルカリ People Partners Manager 石黒 卓弥 氏

【モデレーター】
株式会社LiB 代表取締役社長 松本洋介氏

 

規模・年数・状況…どれも違う3社
急成長しているからこそ抱えるそれぞれの組織的課題

松本洋介(以下、松本):それでは次に、事業優位性のある組織を作っていくために持っているテーマやコンセプトについてお聞きします。今、それぞれ自社に対して思っている課題とかについてですね。

メルカリの石黒さん、いかがでしょう。

 

石黒卓弥氏(以下、石黒氏):最近入った新しいメンバーとかとカジュアルにランチ行ったりするんですけど、「メルカリの性善説って500人とか600人ならまだしも、1000人越えたらどこまでやっていけるんですか?」って聞かれるんです。僕はいつも「どこまで行けるかは、あなたがやるんですよ」って言っているんですけど(笑)。

「自分が実現していく」って意識は結構大切なことだと思っていて、人ってどこかで「誰かがやってくれるだろう」って思ってしまうんですよね。きっとこの考えって、どの会社もどこかのステージで必ず出てくるんです。そういうステージを突破する為には、「お互いを信頼して、どこまでやれるか」ってみんなが考えることだと思っています。

事業が大きくなって、全社員の名前と顔が一致するなんて通り過ぎて、社員ひとりひとりの形がどんどん見えなくなっていったときに、「この人のことはよく知らないけど、メルカリの社員だから信頼できる」っていう人間関係のスタートラインを持っているってすごく重要なキーになっていくと思っています。そういったことを全てひっくるめて、メルカリでは「性善説」と言っているんですが、これからもそういう感覚を共有していける人を採用し続けたいですし、啓蒙活動も続けていきたいですね。

 

松本:まさに社員が1000人を越えたメルカリならではの課題ですね。では次に加藤さん、お願いします。

 

加藤恭輔氏(以下:加藤氏):ざっくり言うと“相互理解”ですね。プロダクトマネージャーと事業部長の2トップで進めているので、やっぱりプロダクトチームはよりビジネスのことを深く理解していってほしいですし、ビジネスサイドも「なぜプロダクトがこうなっているのか」とかを深く理解することが今後より重要になってくると思っています。

よく「自分事化しろ」って言われると思うんですけど、自分事として考えられない雰囲気とか障害ってけっこうよくあるんじゃないかと思うんです。だからこそ、社員みんなが問題や課題、事業のことを自分事化したくなるような雰囲気や環境作りが今後のテーマになると考えています。行動に対する評価はもちろん、仕事を楽しめる雰囲気とか……自分以外の問題を自分事化しても損を食わないって状況が重要じゃないかと。

 

松本:自分事化しやすい雰囲気や環境作りと、それを妨げるものの排除ということですね。たしかに、自分事化したことで自分が損を食ったりするのは良くないですよね。では最後に宮田社長、いかがでしょうか。

 

宮田昇始氏(以下、宮田氏):2つありまして、1つは“リーダーシップやマネジメントの言語化”で、もう1つが“潜在的失敗の発見”です。

2つめは少しまだぼんやりとしているんですが、おかげさまで事業も組織もけっこう順調に進んできている中で、「目に見えている部分が順調なだけなんじゃないか?」っていう疑問が出てきたんですよ。見えていない潜在的失敗があるのに見逃しているだけなんじゃないかと。だからこそ、潜在的失敗を常時発見できるような組織運営にしていきたいなと考えています。

1つ目はまさに今取り組んでいる課題なんです。現在、社員数が60名ほどなんですが、ほとんどのメンバーが叩き上げでマネジメント経験がないんですが、会社が大きくなっていくにあたり、マネジメントをしなくちゃならない状態になっているんです。自分で言うのもなんですが、ちょっと変な会社なので、一般的なマネジメント手法やリーダー論とかが合わないので、「うちの会社ではどんなマネジメントやリーダーシップが正しいのか」っていう明確化をしていこうと考えています。色んな研修をリーダー陣全員で受けに行って、この手法を採用して伸ばそうとか、ここは合わないとか、今まさに定義している最中なんですよ。

 

松本:マネジメントやリーダーシップの指針を決めるってすごく重要ですよね。上にいる人たちがそれぞれ全然違うところを指していたら、事業の方向性どころか組織がしっちゃかめっちゃかになっちゃいますからね(笑)。理想のマネジメントの言語化、すごく大切だと思います。


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【質疑応答①】
国内に参考例がなければ海外に目を向ける

松本:それでは一旦、トークはここまでにさせていただきまして、Q&Aに入りたいと思います。お三方にぜひ聞いてみたいということがある方、挙手をお願いします。

 

質問者①:3社ともたくさんの人を採用されているようですが、その採用計画や、採用の根拠となるものはどういう風に計算されているのかを教えていただきたいです。

 

松本:何を基準に採用しているのか、ということですね。宮田社長、どうでしょう?

 

宮田氏:日本のSaaSの会社って少ないんですけど、海外には多くのSaaSの会社があるんですよ。そこで、海外で採用の指標とされているメトリクスというか、参考にする数値がとてもわかりやすく出ているんです。

例えば、「カスタマーサクセスはARR1億円につき、何人採用すべき」ってところまで指標が出ているんですよ。その一般的な海外のSaaS企業と比べて、うちの会社は単価が安くて対象顧客が多いから、こういう判断をしましょう、とか、今はアクセル踏む時期だから指標よりも多めにいきましょう、とか、そういう感じで考えたりしています。

 

松本:なるほど、先進しているところの情報もしっかり活用していくってことですね。採用の領域でも、アンテナは高くしていたほうがいいですね。

 

【質疑応答②】
ビジョンやバリューは日常的に使い、目にすることでより親しみが出る

質問者①:弊社はエンジニアに特化した求人メディアの運営などをしています。現在の社員数が40名弱ぐらいなのですが、人数が増えていく中で“50名の壁”みたいなもの当たっていまして……。人数が増えていくにあたって、ビジョンの浸透、理念とかミッションとか同じ方向を向いて走っていくために、これから具体的にどう取り組んでいくべきかお三方の実体験も含めてアドバイスいただきたいです。

 

松本:これは3社とも聞きたいですね!石黒さん、メルカリはどうでしたか?

 

石黒氏:そうですね、まず「どうやって浸透させるのか」っていう考えは変えたほうがいいですね。“採用して浸透させる”のではなく、“浸透している人を採用する”んです。

僕らは弊社のバリューである『Go Bold』『All for One』『Be Professional』という3つの採用目線でスコアリングをして、ヒットした人だけをまず採用します。入社後は、このバリュー3つを日常業務で頻繁に使ってもらうんです。Slackのスタンプにしたり、Tシャツにしたり、会議室の名前にしちゃったり(笑)。ちょっとした会話や遊びでもバリューの言葉を使うぐらいまで浸透させていくっていう感じですかね。

 

松本:なるほど。加藤さん、いかがですか?

 

加藤氏:うちもメルカリさんと同じ方法をとっています。会議室に『凡事徹底』『中央突破』『未来志向』って名前つけていますよ(笑)。それで、未来のことを語るときは「じゃあ『未来志向』で話そう」とか、意思決定するときには「『中央突破』で会議しようか」みたいな感じで。

日常会話の中でバリューを使って人を評価したりして、ことあるごとにワードとして出てくるような“言葉としての遊びのバリエーション”を作れるかどうかが大事だと思いますね。

 

松本:言葉を流通させることが大事ということですね。宮田社長、どうでしょうか。

 

宮田氏:うちも似たような感じですね。Slackの絵文字とか会議室名とかを変えたりするのは、うちでも実践していますよ。

弊社は、評価制度に“バリュー共感”という内容がそのまま組み込まれているので、面接のときに求職者の方に「うちの会社、評価制度にバリューが入っているんで、バリューに共感できるなら給料が上がりやすいですが、共感できないと難しいですよ」って必ず言うようにしています。そうやって多少スクリーニングできている部分はあると思います。

あと、バリューを嫌な体験と結びつけないように気をつけています。僕が昔いた会社では、朝礼で毎回バリューを読み上げさせられて、それがすごく嫌で、バリューも嫌いになってしまったので、そういう嫌な経験と紐づくところに絶対バリューは置かないように、と考えています。

 

松本:嫌な体験と直結する事象って、どうしても避けたくなりますからね……。

すごく勉強になるトークでしたね。スタートアップの企業はもちろん、これから中長期を考えていくフェーズにある企業にもとても参考になるセッションだったと思います。

お三方、素敵なお話をここまで出し切ってくださって本当にありがとうございました。

 

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Kanako Inaba

Written by Kanako Inaba

2015年に(株)リブに入社。マーケティング&メディア編集担当
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